Innovations finance

Robots en ligne : « Coucou, c'est moi, CaroLine »

Charlotte Poupon — 2008-07-03T14:36:00Z

CaroLine (« Caro » pour les intimes), présente sur le site de la Caisse régionale du Crédit Agricole Centre-est, est un robot conversationnel, c'est-à-dire capable de comprendre la sémantique de la phrase des clients : elle réagit au sens de la question et pas seulement en fonction de mots clefs. Ainsi les interrogations peuvent se faire en langage naturel. Ce projet s'inscrit dans la suite des travaux conduits avec France Telecom R&D sur les robots conversationnels vocaux destinés à son centre d'appels avant de passer au mode écrit.

Pourquoi avoir créé CaroLine ?

Nous recherchions un dispositif pour améliorer la visibilité de nos offres. De plus, nous voulions analyser les besoins des clients selon nos propres scénarios commerciaux et non en fonction des seules capacités d'un moteur de recherche. D'où l'idée de proposer un chat pour aiguiller le client vers la bonne catégorie d'offres dans un site dont l'arborescence est assez profonde et faciliter ainsi sa navigation. Le robot décline de nombreux scénarios dont la pertinence sera fonction du dialogue avec le client et de l'enrichissement de l'offre. Caro permet des opérations de « pré-guichet » comme trouver une agence proche, prendre un rendez-vous ou de remplir des formulaires avant-vente.

Quels enseignements tirez-vous des dialogues entretenus avec les clients ?

Tous les échanges sont triés et qualifiés dans un centre de travaux statistiques, d'entretien et d'amélioration des performances du robot. Nous alimentons ainsi en permanence une vaste base de données de questions, de mots, d'associations de critères pour mieux cerner les centres d'intérêt de nos clients et affiner les réponses. Nous savons par exemple que le premier besoin exprimé par ce canal est celui concernant l'entrée en relation et de l'ouverture d'un compte. Le second porte sur le financement d'un logement ou d'une voiture ; enfin le troisième concerne l'offre cartes bancaires.

Comment avez-vous choisi le prénom de votre robot ?

Caroline est une anagramme abrégée des lettres de Crédit Agricole Robot On Line. Mais nous pourrions étudier d'autres possibilités, notamment vis-à-vis des jeunes internautes qui seraient sans doute plus sensibles à l'univers des jeux vidéo de plus en plus présent dans la vie courante ; il établit des interfaces homme - machine beaucoup plus ludiques et intuitives.

Quel est l'objectif du partenariat avec Windows Live Messenger ?

Le robot peut être à la fois présent sur le site Internet de Caisse régionale, dans une bannière publicitaire mais aussi dans la liste de vos contacts Windows Live Messenger. L'expérience menée fin 2007 avec Windows Live Messenger a permis de lancer le chat en bénéficiant de l'audience de Messenger©. Selon Novamétrie, Windows Live Messenger représentait en France, pour juin 2007, 71 % des internautes connectés, soit environ 11 millions de connectés sur un total estimé à 15 millions. Deux tiers de ces internautes ont plus de 25 ans. Pendant trois mois, sur le territoire géographique Centre-est, chaque internaute se connectant à Windows Live Messenger, était sollicité par un bandeau annonçant « Caroline, Conseillère au Crédit Agricole Centre-est » et lui proposant d'engager le dialogue. Afin d'éviter les confusions, nous avons rapidement préféré un visuel sobre et une communication institutionnelle, sans représentation physique du robot, avec pour seul graphisme le logo du Crédit Agricole Centre-est. Nous avons enregistré sur cette opération un taux de clics* légèrement supérieur au taux de clics moyen sur des bannières classiques.

Comment a été accueillie la naissance de CaroLine dans le groupe ?

En ce qui concerne les Caisses Régionales, l'intégration de ce robot engendre les mêmes équations que l'ouverture de nouveaux services Internet en général. Il s'agit à la fois de la rupture des modes opératoires avec le client et celle des cycles d'organisation et de gestion traditionnels : Pour ce cas, l'actualisation des connaissances et l'analyse des dialogues menés par le robot « CaroLine » doit se faire de façon régulière pour ne pas dire quotidienne. Cette double accélération – des technologies nouvelles et du temps de la relation client – engendre inévitablement des évolutions quant aux compétences nécessaires et moyens disponibles. Nous ne ferons sans doute pas l'économie d'avoir des ressources pleinement dédiées on line. Par ailleurs, notre structure mutualiste qui organise les territoires géographiques d'intervention des caisses régionales n'est pas sans conséquences sur la conquête client sur Internet.

Comment envisagez-vous l'avenir de CaroLine ?

Nous avons déjà accompli un triple objectif : faciliter la navigation, s'affranchir des moteurs de recherche classique, et donner à notre site une image plus jeune et dynamique. Nous travaillons aujourd'hui sur la question de savoir comment améliorer le traitement des contacts initialisés par Caro et plus généralement les contacts Internet. Actuellement, les formulaires des internautes sont analysés puis routés aux agences concernées, mais le délai de réponse n'est pas adapté à une transaction initiée sur internet et bien moins à un message instantané. Le call back (« Et si on s'appelait ? ») est envisageable en termes d'organisation et de technologie. Cela peut se faire en organisant un lien « click to call » entre l'internaute et le centre d'appel, voire le réseau commercial. Enfin, « Caro » pourrait être, à son tour, mutualisée en la dotant d'un large catalogue de produits communs du Groupe Crédit Agricole, pour réaliser des économies d'échelle sur la création et surtout l'amélioration des connaissances du robot. Cette technologie permet aussi de décliner des versions spécialisées de robots, dédiés à des services, des produits et des actions marketing temporaires. Ainsi, chaque Caisse Régionale pourrait envisager un complément conforme à son offre spécifique.

* Le taux de clic est calculé en rapportant le nombre de clics obtenus lors d'une campagne sur un objet publicitaire au nombre d'affichages de cet objet.

Les indicateurs de performance de la Mutuelle Générale de la Police

Charlotte Poupon — 2008-07-03T12:13:00Z

Pourquoi lancer au sein de la mutuelle un projet de gestion des performances ?

MGP évolue dans un environnement où de grandes mutations se dessinent. Nous avons donc décidé d'entamer une vaste restructuration de l'entreprise, qui concerne tous les niveaux y compris le système d'information. Nous avons notamment redéfini de nombreux process et il nous faut mettre en œuvre des outils pour en mesurer les performances, non seulement sur des aspects opérationnels pour les responsables d'activité, mais aussi sur des aspects stratégiques pour les états majors. Nous avons également besoin d'un dispositif pour en assurer le reporting, voire même des simulations.

Quelles sont les grandes mutations auxquelles doit faire face la MGP ?

La MGP assure pour les fonctionnaires de la Police, la gestion du régime obligatoire d'assurance maladie et celle de la complémentaire santé. Dans ces deux domaines, nous sommes très concernés par la réglementation qui est depuis trois ans en plein bouleversement, qu'il s'agisse de la transposition de directives européennes, notamment Solvabilité 2, de l'objectif gouvernemental de maîtrise des dépenses liées à la santé, des changements touchant l'assurance maladie et les conditions de remboursement, les prestations couvertes, les modifications de la CCAM (classification commune des actes médicaux). Pour répondre à cette pression réglementaire, il nous faut être en mesure de tracer les informations.

Pourquoi avoir choisi la plateforme Suadeo ?

Nous cherchions un outil capable d'assurer ces trois fonctions : mesure de la performance, reporting et simulation. Parmi les outils qui répondaient à ces besoins, certains comprenaient beaucoup d'éléments à paramétrer. La plateforme Suadeo, en revanche, bénéficie de l'expérience engrangée sur les chantiers menés sur de nombreuses autres mutuelles et intègre d'emblée plus de 300 indicateurs spécifiques à ce type d'activité. Elle présentait l'avantage de pouvoir être plus vite opérationnelle.

Est-ce une démarche courante au sein du monde mutualiste ?

Beaucoup de mutuelles ont d'ores et déjà mis en place des stratégies multicanales et des dispositifs de gestion électronique des documents (GED) ; mais rares sont celles qui ont poussé les démarches jusqu'à mesurer les résultats de ces nouveaux process. MGP est de fait dans une démarche véritablement entrepreneuriale.

Web 2.0 : applications dans la mise en oeuvre des stratégies multicanal

Daniela Cordier, Elisabeth Coulomb — 2008-07-03T10:07:44Z

La troisième édition d'Innovations-finance poursuit son exploration des initiatives Internet et Web 2.0 dans les services financiers, qu'il s'agisse de ses applications dans la mise en oeuvre des stratégies multicanal, ou de personnalisation de la relation dans un environnement d'optimisation des dépenses informatiques. Si vous ne l'avez pas déjà rencontré sur Windows Messenger ou sur le site du Crédit Agricole, vous ferez ainsi la connaissance de CaroLine, robot d'accueil en ligne de l'établissement financier.... Dématérialisation rime avec sécurisation : dans ce domaine également, les technologies progressent et permettent de concevoir des espaces, virtuels ou réels, mieux protégés, à moindre coût. Enfin, dans le contexte chahuté de crise financière, mais aussi de concurrence toujours forte, la gestion des performances est plus que jamais d'actualité : les établissements financiers sont tous concernés jusqu'aux Mutuelles d'assurance comme MGP, qui n'a hésité à lancer un vaste chantier dans ce domaine.

Informatique décisionnelle. Les mutuelles s'engagent dans la gestion des performances

Charlotte Poupon — 2008-07-03T08:11:53Z

Les mutuelles restent un modèle important fondé sur des valeurs de solidarité où les jeunes peuvent payer pour les plus âgés, les célibataires pour les familles, les riches pour les pauvres… Leur objectif premier n'est pas d'engranger des profits. Pour autant, elles font face à la concurrence de compagnies « plus » commerciales qui sont beaucoup plus engagées dans l'économie de marché. Pour résister à cette concurrence, elles ne peuvent plus se contenter de relever leurs cotisations en fin d'année. L'enjeu pour elles est d'accompagner voire d'influencer la transformation du marché. Elles doivent passer d'une culture administrative à une culture plus « marketing ». Pour certaines il s'agira même d'imaginer de nouveaux modes de gouvernance. C'est dans ce contexte que peut intervenir Suadeo qui a développé une approche innovante concernant l'informatique décisionnelle.

Une confusion fréquente entre reporting et outil décisionnel

À l'origine, un constat : il existe une confusion fréquente entre reporting et outil décisionnel. Trop souvent, les projets dits décisionnels ont consisté à délivrer aux fonctions supports des informations, permettant des suivis ou des contrôles, mais rarement de prendre de réelles décisions. L'outil décisionnel répond à des questions beaucoup plus complexes et plus stratégiques. Plus que le reporting de gestion, une mutuelle d'assurance a besoin de s'intéresser à son conventionnement, le développement de son réseau, l'adéquation de son offre à sa population type, sa part de marché face à ses concurrents… L'approche de Suadeo consiste d'abord à « progicialiser » l'étape de reporting. La plateforme Suadeo peut s'interfacer dans de nombreux environnements informatiques avec les outils de gestion du marché et intègre de nombreux indicateurs nécessaires au quotidien. Ces indicateurs sont présentés clés en mains et il suffit de les paramétrer pour produire un reporting pour les responsables métiers auquel ils sont destinés : direction santé, marketing, contrôle de gestion, comptabilité, service aux adhérents… Cette première partie préformatée permet une économie de temps et d'argent sur le projet d'intégration, qui peut être consacrée à l'étape plus complexe de construction d'un outil décisionnel proprement dit. La plateforme peut ainsi fournir des outils de plus en plus analytiques – par exemple sur la segmentation des portefeuilles, la tarification ou les obligations Solvabilité II, aux différents échelons des décideurs de l'entreprise, du gestionnaire jusqu'au plus haut niveau de la direction générale.

Sécurité applicative, une équation à inconnues multiples

Charlotte Poupon — 2008-07-02T15:30:22Z

Quelles sont les innovations récentes en ce qui concerne la protection des activités bancaires ?

Nous avons récemment travaillé avec LCL sur le projet de dématérialisation totale des contrats, c'est-à-dire un processus de contractualisation en ligne qui inclut une signature en ligne. Nous sommes partis sur une première version très ergonomique de la transaction, mais qui se traduit par certaines concessions sur la sécurité : ainsi, en fonction des opérations et du niveau de sécurité à garantir, il sera difficile d'échapper dans certains cas, à l'obligation de faire venir physiquement le client en agence pour s'assurer de son identité… Parallèlement, nous travaillons sur les problématiques de dématérialisation des opérations en agence : le client signe sur une tablette PC , comme cela se pratique pour réceptionner les colis par livreur. Un pilote vient de démarrer à ce sujet dans les Caisses d'Épargne allemandes et d'autres devraient être lancés en France d'ici à la fin de l'année. Les banques sont convaincues que les clients accepteront cette nouvelle façon de procéder. Reste à gérer les coûts de cette démarche d'authentification forte du client : globalement, le coût de la fabrication du support (une carte) est très largement inférieur à celui du processus à mettre en œuvre (remise physique de la carte, vérification de l'identité, chargement des fonctions et des clés de sécurité, suivi pour le renouvellement des cartes, leur suspension éventuelle, la gestion des « listes noires »…).

Vous avez également travaillé sur la sécurité des salles de marché : quels sont les enjeux pour ce type de chantier ?

La sécurisation en salle des marchés porte principalement sur la gestion des identités, les contrôles d'accès, l'imputation et la traçabilité des opérations. La question est d'autant plus compliquée qu'elle se pose dans un contexte où tout se joue de façon quasi instantanée, et souvent dans des environnements informatiques hétérogènes : un trader n'a pas moins de cinq écrans en moyenne face à lui… Cette dimension de fonctionnement doit être prise en compte. Par ailleurs se pose un problème d'ordre plus culturel : la sécurité à l'entrée des salles de marché est très poussée ; en revanche, elle est souvent moins drastique à l'intérieur même de la salle. Accepter intra muros un niveau plus élevé de sécurité revient pour les collaborateurs à franchir un pas psychologique.

Quelles solutions préconiser ?

Les solutions classiques d'authentification fonctionnent sur des cartes à puce ou des tokens assortis de mots de passe. Nous pouvons également y adjoindre des solutions biométriques qui sont plus difficiles à contourner : il est toujours possible de se transmettre une carte et un mot de passe, c'est plus compliqué pour une empreinte biométrique ! Un lecteur biométrique est naturellement beaucoup plus coûteux qu'un lecteur de base, en particulier si l'on veut se protéger contre de fausses empreintes moulées sur du latex… Mettre en œuvre des fonctions d'authentification ne suffit pas ; il vaut s'appuyer sur des systèmes de traces performants. On peut aujourd'hui prévoir des garde-fous comme le blocage des transactions dont le montant unitaire dépasse un seuil donné ou lorsque leur cumul journalier dépasse certaines sommes. Mais j'estime que ces technologies ne sont pas encore entièrement stabilisées.

Quel partenariat menez-vous avec Microsoft ?

Notre collaboration a commencé dans le domaine médical, à propos du décret du 15 mai 2007 qui réglemente l'accès aux données de santé sécurisées ; nous avons un chantier commun en cours dans le CHRU de Lille. Nous avons mis en place un badge unique, qui assure aussi bien l'accès aux données et système d'information, qu'à la cantine ou aux parkings et gère les délégations de pouvoir. De fait, une carte multi-usage est souvent mieux gérée par les utilisateurs compte tenu des besoins qu'elle couvre (par exemple, on ne peut sortir du parking si on a laissé la carte dans le lecteur de son PC…) ; elle génère aussi des économies d'échelle car certains éléments technologiques et, surtout, le processus d'enregistrement et de distribution de la carte sont communs aux différents usages ; en revanche le risque est celui des conséquences de la perte de la carte, ou d'une détérioration plus rapide compte tenu de la fréquence d'utilisation. Si, traditionnellement, les fonctions d'accès logique se font en mode contact, nous travaillons sur la possibilité d'intégrer ces fonctions en mode sans contact.

Dictao est une société spécialisée dans le domaine de la sécurité applicative, qu'il s'agisse de la gestion d'identité et des contrôles d'accès ou de la sécurisation des transactions.

Web 2.0, rendre le pouvoir à l'utilisateur

Charlotte Poupon — 2008-07-02T15:23:10Z

WEB 2.0, RIA, RDA, Ajax*, les technologies et les acronymes ne manquent pour évoquer les nouvelles interfaces utilisateurs : pourquoi cette envolée ? Éternel retournement de l'histoire, vraie révolution technologique, effet de mode ? Le Web 1.0 a parfois été en retrait en matière de navigabilité et d'ergonomie des interfaces. Les technologies d'aujourd'hui, permettent de retrouver le niveau de confort nécessaire. Cependant la vraie révolution émergente n'est pas technologique, elle est comportementale. L'avènement du Web 2.0 est en train de modifier profondément les modes de relation client et de redonner le « pouvoir à l'utilisateur ».

Une interface composite

Le futur est donc à la fusion des contenus multimédia, applications, réseaux sociaux, le tout dans une interface dite composite, qui puisse se déployer de façon dynamique, y compris à la volée et offrir à l'utilisateur le maximum de convivialité et de personnalisation (déplacement, « punaisage », etc. ). Les technologies qui permettent cela, existent déjà, comme par exemple Silverlight pour Microsoft, qui est en application, aussi bien pour des applications de gestion (TP bancaire) que pour des sites d'e-commerce ou de multimédia (Quicksilver, Renault pour le lancement de la Laguna Coupé, M6…). Le défi est de savoir maintenant comment faire travailler ensemble designers, Web agencies, directeurs artistiques, graphistes, webmasters, ergonomes, MOA et MOE, et optimiser le modèle de collaboration que permet le découplage entre le design de l'interface utilisateur (XAML) et le code informatique de l'application. Attendu depuis des années le concept « de l'idée au design, du design à l'application » commence à prendre forme. Les prochaines années devraient voir émerger des interfaces totalement différentes (tables interactives…) des applications actuelles et contribuer aux gains de productivité utilisateur, d'amélioration de la relation client et d'optimisation des dépenses informatiques.

Reporting réglementaire. XBRL devient un format de place

Charlotte Poupon — 2008-07-02T14:56:50Z

Le langage XBRL devient non seulement un standard de place européen pour le reporting réglementaire des banques, mais il s'impose aussi peu à peu aux entreprises. Il harmonise la communication financière, notamment entre les superviseurs et à l'intérieur des groupes transfrontaliers.

Les banques ont commencé à remettre à la Commission bancaire les états de reporting COREP (reporting commun pour le ratio de solvabilité) et Finrep (reporting commun pour les états financiers) depuis l'arrêté des comptes du 1er juin 2007. Dans son rapport annuel 2007 publié le 26 juin dernier, la Commission bancaire fait un état des lieux satisfaisant de ces premières remises : « le faible nombre d'anomalies de forme ou de structure enregistrées sur ces déclarations […] témoigne de la bonne appréhension par les établissements de crédit de cette nouvelle technologie ». Du coup, la Commission bancaire a lancé cette année le projet de refonte du reporting BAFI pour le convertir à la technologie XBRL. SURFI, système unifié de reporting financier, viendra donc à terme remplacer BAFI, mis en place en 1993 par la Commission bancaire pour collecter un ensemble d'informations descriptives, comptables et statistiques, grâce à un format propriétaire utilisé uniquement dans les échanges entre les établissements de crédit français et la Commission bancaire.

Un plan de convergence européen

Parallèlement, les travaux visant à organiser au niveau européen l'harmonisation des déclinaisons nationales des reportings COREP et FINREP se poursuivent. Un plan de convergence portant sur la date et la fréquence des remises a été élaboré qui s'appliquera d'abord à COREP, les réflexions en cours sur FINREP devant aboutir dans un deuxième temps. En outre des études portant sur l'utilisation par les superviseurs bancaires des données recueillies au moyen de ces reportings seront menées au cours de l'année avec pour objectif, si possible, de réduire le volume d'informations demandées aux établissements.

Après les banques, les entreprises

Enfin dernier signal de l'installation de XBRL comme format standard de reporting, Infogreffe, GIE réunissant les greffes des tribunaux de commerce français et organisant la collecte et la mise à disposition des informations légales sur les entreprises, permettra aux entreprises de déposer leurs comptes au format XBRL à partir de juillet 2008. Cette évolution fait partie d'une vaste refonte du système d'information d'Infogreffe initié début 2007, pour répondre notamment à l'obligation réglementaire qui prévoit que les greffes devront être en mesure de recevoir de façon dématérialisée en 2009 le dépôt des comptes sociaux. Depuis mai 2007 déjà, il est possible de procéder à une immatriculation en ligne des entreprises.

(sources : Rapport annuel de la Commission bancaire et Infogreffe)

SEPA. Un système de carte européen verra-t-il le jour ?

Charlotte Poupon — 2008-07-02T14:54:41Z

Les principales banques françaises au sein de la FBF ( Banque Postale, Banques Populaires, BNP Paribas, Caisses d'Épargne, Crédit Agricole, Crédit Mutuel, Société générale) et les banques allemandes Commerzbank, Deutsche Bank, DZ Bank et Postbank examinent la faisabilité d'un système paneuropéen de cartes, baptisé Monnet. Celui-ci est souhaité par la Commission européenne, dans le cadre du Single Euro Payments Area (SEPA) pour accroître la concurrence dans ce domaine face aux deux réseaux américains, Visa et Mastercard. Les réflexions portent sur les aspects techniques, l'organisation des traitements et le niveau des efforts commerciaux à engager. Mais avant de se lancer dans de lourds investissements financiers, le consortium devra être assuré de parvenir à un modèle économique viable et demande que le cadre réglementaire soit clarifié par la Commission européenne. Ils souhaitent en particulier que soient levées les incertitudes à propos des commissions d'interchange qui permettent à des banques concurrentes d'offrir des services interbancaires. La Commission européenne a en effet rendu une décision en décembre 2007 imposant à Mastercard la suppression de cette pratique dans un délai de six mois ; elle étudie à l'heure actuelle le cas de Visa.

Intégration multicanale. Des solutions simples sont-elles possibles ?

Charlotte Poupon — 2008-07-02T14:51:38Z

L'enjeu de la distribution multicanale est bien de passer d'un empilement de canaux de distribution, donc d'actions marketing et commerciales plus ou moins bien coordonnées, à une distribution intégrée et pilotée en fonction du ou des canaux privilégiés du client. Plus simple à dire qu'à faire, compte tenu du patrimoine informatique existant et de l'architecture souvent en silo des applications bancaires qu'il convient de prendre en compte. Le véritable défi consiste à pouvoir concilier des refontes nécessaires, mais longues, avec des besoins très courts termes de compétitivité et de différenciation sur le marché.

Un modèle de banque à trois

Une approche possible est de mettre en œuvre des projets rapides permettant la fusion des canaux et les premiers gains de productivité. La communication unifiée (convergence de tous les outils de communication, fixe et mobile ; voix et données ; messagerie asynchrone et instantanée) est un bon exemple. Elle permet au client de « chater » avec un call center, elle rend possible un modèle de banque à trois (le client, le conseiller en agence et l'expert à distance) pour une meilleure efficacité commerciale, elle intègre le mail à la relation client… Un autre exemple d'intégration multicanale consiste à apporter au chargé de clientèle, des informations contextuelles concernant un client avant un rendez-vous : le récapitulatif des visites Web de son client et donc de ses centres d'intérêts, les simulations que celui-ci a pu réaliser en ligne afin de ne pas recommencer en agence… Les possibilités d'amélioration de la relation client par l'intégration des canaux de distribution sont nombreuses. Certains établissements bancaires ont d'ores et déjà engagé des développements importants pour refondre leurs canaux de distribution dans cet objectif. En attendant une « intégration totale », les nouvelles technologies permettent d'apporter des innovations concrètes et rapides à mettre en œuvre.

L'innovation est un des principaux moteurs de développement des banques

Daniela Cordier, Elisabeth Coulomb — 2008-05-19T13:22:41Z

Ce second opus d'Innovations-Finance s'enrichit des projets et réflexions innovantes qui s'accélèrent dans les banques et dans les services financiers de manière plus générale. April refond sa stratégie de distribution et innove avec le lancement d'une boutique virtuelle. Le rapport du Comité Consultatif bancaire de l'EFMA et Microsoft présente les réflexions souvent audacieuses de 23 banquiers européens sur l'avenir de l'agence. Les banques l'ont bien compris : l'innovation est un des principaux moteurs de leur développement. La prise en compte de ces pratiques est de ce fait de mieux en mieux canalisée au sein des établissements. Comme le souligne Antoine Sire, Directeur de la communication et de la publicité de BNP Paribas, « l'industrie bancaire en général, et le groupe BNP Paribas en particulier, fonctionnent sur le mode d'une organisation industrielle, dont l'innovation fait partie intégrante ; non seulement l'innovation financière, mais aussi industrielle et technologique ».