Innovations finance
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Rémunération variable : comment être MiFID Compliant
Philippe Wunsch / Chief Operating Officer Direction de la Clientèle Privée et du développement, Barclays France
vendredi, 16 mai 2008 / Charlotte Poupon

Le système de rémunération variable de Barclays France est fondé sur une incitation à la fois individuelle et collective, afin que l’ensemble des collaborateurs en agence soit mobilisés sur les objectifs stratégiques de la banque, tout en respectant les obligations issues de la directive européenne MIF.

Pourquoi avoir modifié votre système de rémunération ?

Nous avons modifié en profondeur notre système de rémunération variable il y a trois ans car il était d’une part fondé sur les seuls actes de vente, et d’autre part limité pour des raisons historiques, à une partie des équipes commerciales. Celle-ci bénéficiait d’un système de rémunération variable mis en place au début des années quatre-vingt-dix ; l’autre partie était toujours sous le régime du bonus discrétionnaire. Nous avons donc décidé d’uniformiser nos systèmes, en étendant la rémunération variable à l’ensemble des collaborateurs en agence. Le nouveau modèle de rémunération variable que nous avons mis en place répond à la volonté de mobiliser les équipes sur les principaux objectifs stratégiques de la banque, en récompensant la surperformance des collaborateurs en agence. Nous avons bien sûr revu notre système de rémunération dès la parution des premiers textes de la MIF. Il s’est en fin de compte avéré que le système en place n’était pas en opposition avec la directive européenne.

A-t-il été compliqué de prendre en compte la MIF, en cours d’élaboration du nouveau système ?

Nous étions déjà prêts car, en Angleterre, les banques sont très attachées aux aspects qui touchent à la satisfaction du client. Nous avions mis en place depuis plusieurs années des contrôles internes vérifiant l’adéquation entre la vente d’un produit et le profil du client. Par ailleurs nos indicateurs de rémunération variable reposaient déjà sur des aspects qualitatifs. Nos efforts ont surtout concerné l’amélioration en quantité et en qualité des données d’information recueillies sur nos clients, à travers un enrichissement des bases de données et une formalisation accrue de la connaissance de nos clients.

Quels sont les indicateurs pris en compte ?

Il s’agit de critères à la fois quantitatifs et qualitatifs, avec une prime reposant pour partie sur des objectifs individuels et pour partie sur des objectifs collectifs. Nous faisons donc jouer quatre variables : le quantitatif et le qualitatif, l’individuel et le collectif. Sur le plan de la prime individuelle, les critères quantitatifs reposent essentiellement sur le développement du fonds de commerce de chaque agence (actifs sous gestion, recrutement de nouveaux clients…). Les indicateurs qualitatifs sont fonction du poste du collaborateur. Pour un directeur d’agence, ils s’expriment par exemple en termes de qualité de coaching, ou de résultat des audits internes. Pour un conseiller, il s’agira plutôt des critères de suivi et d’enrichissement des bases de données, de compte-rendu d’entretien et de résultat des contrôles internes. La prime collective est attribuée à l’équipe en fonction de critères à la fois quantitatifs et qualitatifs. Cela peut concerner des actions collectives auprès de clients en termes de recueil d’informations, ou d’équipement de produit de banque au quotidien. En ce qui concerne le qualitatif, nous mesurons les résultats sur des opérations de relations publiques par exemple.

Ce système a-t-il été bien accepté par les collaborateurs ?

Oui, tout d’abord parce qu‘il n’y avait pas d’obligation à adhérer. Ce nouveau système a recueilli un véritable succès car il répondait à une attente des collaborateurs en agence : celle d’une reconnaissance plus axée sur leurs propres résultats et ceux de leur agence, avec une règle précise et claire pour tous. Par ailleurs, la direction de la banque souhaitait mieux récompenser les équipes en fonction de résultats mesurés. Pour certains, le montant des primes distribuées a de ce fait été beaucoup plus important que le montant des bonus distribués auparavant.

Sur quelle solution technologique vous êtes-vous appuyé ?

Nous souhaitions un outil relativement souple dont les règles de calcul soient facilement modifiables. Il devait pouvoir s’adapter à une évolution du réseau et prendre en compte différentes règles en fonction des populations. Nous avons choisi la solution proposée par la société Excentive, parce qu’elle répondait à tous ces critères. Un autre aspect important était de pouvoir restituer l’information au niveau de chaque collaborateur, afin d’utiliser l’application comme un véritable outil de motivation commerciale. La solution Excentive permet de visualiser une projection de sa rémunération variable en temps réel.

Avez-vous installé des mesures de la satisfaction de vos clients et sont-elles intégrées dans le système de rémunération variable ?

Nous réalisons régulièrement des enquêtes de mystery shopping en agence sur la qualité de l’accueil et du conseil. Les résultats sont ensuite déclinés au niveau des agences, afin que chaque directeur puisse prendre les mesures qui s’imposent. Ces résultats ne sont pas directement pris en compte dans le système de rémunération variable, mais ils le sont indirectement car ils font partie des aspects de coaching des équipes commerciales. Il y a un autre critère que nous suivons particulièrement, il concerne la qualité de traitement des réclamations commerciales de nos clients que nous mesurons régulièrement. Ce critère est objectivé qualitativement au niveau de l’équipe.

Repères : Barclays en France

- Le réseau de la banque compte 55 agences traditionnelles et développe un nouveau concept de banque en appartement dans les villes de taille moyenne avec pour objectif de doubler sa couverture géographique nationale.
- 400 personnes sont concernées par le système de rémunération variable, dont 250 conseillers de clientèle et de conseillers en patrimoine.

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