Innovations finance
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Accroître la rentabilité : un outil commun pour toutes les caisses régionales
Pierre Molendi / Directeur à la direction du contrôle de gestion Groupe, CNCE
vendredi, 16 mai 2008 / Charlotte Poupon

Pourquoi lancer un tel projet ?

Le groupe Caisse d’Épargne affiche un coefficient d’exploitation légèrement supérieur à celui de ses concurrents. Or deux leviers en permettront l’amélioration : la baisse des charges ou l’évolution du PNB. Sur les charges, différentes actions plus ou moins « classiques » (groupements d’achats, mutualisation de moyens, etc.) permettent de les réduire. En ce qui concerne le PNB, le choix a été entre autre de mettre en place un outil unique de pilotage, destiné à l’ensemble des caisses, pour faire en sorte que les nouveaux flux apportent plus de rentabilité.

En quoi consiste l’outil mis en place ?

Sur la bonne vingtaine de caisses régionales existant lors du lancement du chantier, une quinzaine avait mis au point localement des outils qui calculaient la rentabilité sur les flux avec un degré de granularité plus ou moins important. Souvent ces outils utilisaient des normes et données locales. La démarche a consisté à choisir un outil unique pour l’ensemble des caisses qui utiliserait le référentiel national des produits et services. De même, l’outil devait fonctionner sur des règles de gestion nationales issues de la direction financière, notamment le taux de cession interne (TCI). L’objectif est de réaliser des analyses en utilisant le benchmark interne de façon à créer une émulation, soit entre les caisses régionales, soit à l’intérieur des caisses, entre les agences commerciales.

Comment s’est déroulée l’implantation de cet outil dans le groupe ?

Le préalable est que l’outil soit implanter dans les trois plateformes informatiques du groupe et alimenté avec des données homogènes (mêmes définitions, référentiels, règles de gestion). Concrètement, l’équipe projet qui a développé l’outil, a d’abord été dans les communautés informatiques pour expliquer comment le prendre en charge et le mettre en production. Puis elle est allée dans les caisses régionales, en priorité celles désignées comme pilotes, pour faire tourner la maquette et en montrer les potentialités.

A-t-il été facilement accepté ?

Pas toujours... mais c’était le seul moyen d’un groupe comme le nôtre où une partie de la gestion financière est décentralisée, d’avoir un comparatif sans être pollué par des données et règles de gestion hétérogènes. Depuis 2008, les seuls indicateurs désormais pris en compte au niveau national sont ceux fournis par ce nouvel outil de pilotage. Le déploiement de l’outil a été facilité par les sponsors dont il a bénéficié de bout en bout. Au début, il s’agissait d’un membre du directoire en charge des risques et de la finance. Ensuite lorsque la phase pilotage commercial s’est concrétisée, le sponsoring a été repris par la Direction du pilotage de la banque de détail.

Que mesure précisément l’outil ?

Pour l’instant, il s’agit d’un outil de pilotage commercial qui calcule le PNB attendu sur tous les nouveaux produits d’épargne, de crédit et de collecte. Il met à la disposition des utilisateurs des éléments plus ou moins détaillés au niveau des caisses, par produit ou par agence et il permet la remontée des informations de synthèse vers la caisse nationale avec des ventilations par caisse et par grande famille de produits. Les étapes suivantes consisteront à intégrer dans l’outil :

Au niveau national, le but de cet outil est de donner au directeur du développement une vision unique des flux calculée sur la base des règles nationales pour comparer les caisses entre elles. Au niveau local cependant la stratégie commerciale peut être adaptée, en fonction de son environnement et des conditions de concurrence, la caisse régionale peut souhaiter privilégier tel ou tel produit. Les contrôleurs de gestion des caisses régionales peuvent donc mettre en jeu un mécanisme de bonus-malus pour accentuer les actions commerciales vers un produit jugé nécessaire pour améliorer leurs PNB. Cette facilité permet de renforcer l’efficacité de l’outil. Le contrôleur de gestion peut par exemple utiliser un TCI local différent que celui communiqué au niveau national. Le contrôleur peut aussi décider de renforcer ou diminuer la marge sur un produit, pour pondérer le fait qu’il peut être plus facile ou difficile à commercialiser. Mais le contrôleur de gestion ne peut pas changer les règles financières de calcul des intérêts. De plus, les mécanismes de bonus-malus, sont visibles à tout moment dans les rapports d’activité des agences : ceux-ci affichent le PNB national et le bonus-malus collecté par l’agence en répondant aux attentes locales. L’efficacité d’un système de pilotage dépend souvent de la qualité des données utilisées : comment est-ce géré dans votre groupe ? Les données qui sont dans la base sont de la responsabilité de chaque caisse. Le contrôleur de gestion régional, avant de lancer les calculs, doit valider les données collectées ; il en a la responsabilité.

Quel est l’apport de cet outil pour les directeurs d’agence ?

C’est un outil d’aide à la décision, il permet aux directeurs d’agence de mieux appréhender la réalisation de leurs objectifs commerciaux. Ceux-ci distinguent des volumes de PNB et les taux de marge à atteindre. Les directeurs d’agence peuvent ainsi jouer sur différents leviers : améliorer les taux de marge, la durée des produits ou accroître la vente de produits associés, par exemple, une assurance ou des cautions liées à un crédit, qui se traduisent dans les calculs par une élévation de la marge.

Quel investissement a représenté ce projet jusqu’à maintenant ?

La maquette, c’est-à-dire la construction du moteur, a duré moins de quatre mois à partir d’un cahier des charges établi en intégralité par l’équipe projet et une alimentation avec des flux réels. Le plus long a été de l’implanter dans les trois communautés informatiques, de le mettre en production et l’accompagnement des caisses régionales dans l’appropriation et la conduite du changement (partage des règles et des référentiels).

* Interview publiée dans le supplément Innovations Finance de Revue Banque 702 mai 2008.

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• « Performance des équipes dans les Services Financiers : les usages innovants de la Business Intelligence » livre blanc Business & Decision et Microsoft., (PDF - 1.1 Mo)
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